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Agile Organisation - ganz oder gar nicht - Teil 1

von Irmgard Barth

Erfahrungen aus 14 Jahren Projektmanagement  in einem großen deutschen Softwareunternehmen

Agile Methoden wie Scrum oder Kanban werden häufig als eine neumodische Form des Projektmanagements im IT Bereich verstanden. Aber bei konsequenter Umsetzung führen sie zu Veränderungen und Verbesserungen im ganzen Unternehmen.

Was bedeutet „agiles Arbeiten“ ?

 

  • Arbeitsvorrat und Arbeitsfortschritt werden visualisiert und damit transparent
  • Teams arbeiten selbstorganisiert diesen Arbeitsvorrat ab
  • Teams passen die Geschwindigkeit ihrer Arbeit ihrer tatsächlichen Kapazität an
  • Dinge werden erst fertig gestellt, bevor Neues in Arbeit genommen wird
  • Fehler und Probleme werden gemeinsam und unmittelbar behoben

 IT Teams und Unternehmen haben damit ihre Projektlaufzeiten und Produktqualität nachgewiesener Maßen signifikant verbessert. Das ist natürlich ein gern gesehener Effekt, der sich in barer Münze auszahlt. 

Aber die Selbstorganisation der Teams und ihre regelmässigen Reflektionen – (z.B. was die Selbstorganisation behindert und wie sie sich verbessern könnte)- führt zwangsläufig dazu, daß die Sinnhaftigkeit vieler Prozesse in der gesamten Organisation damit in Frage gestellt wird.

Hier ein Beispiel aus unserer Praxis: In den meisten Organisationen werden Urlaubsfreigaben zentral geregelt. Damit entscheidet jemand ausserhalb des Teams, ob jemand in Urlaub gehen darf, ohne zu wissen, was gerade in dem jeweiligen Team passiert. Das kann zu störenden Auswirkungen auf das Zusammenspiel im Team führen. 

Damit zeigt sich also, dass bei der Einführung agiler Methoden relativ schnell der Bedarf unternehmensweite Prozesse an die Bedürfnisse der selbstorganisierten Teams anzupassen, mitgedacht werden muss. Weitere Beispiele sind natürlich die klassischen Führungsthemen von Zielvereinbarungen und Mitarbeiterführung, die an agiles Arbeiten angepasst werden müssen. Aber auch Sinnhaftigkeit von Strategien und Entscheidungen kommen auf den Prüfstand, wenn Teams und Mitarbeiter anfangen selbstorganisiert und autonom zu arbeiten und Dinge zu hinterfragen.

Damit wird aber auch sehr nachvollziehbar , dass Scrum und Kanban keine reinen Projektmanagementwerkzeuge sind, sondern sofort zum Anstoss für Kulturveränderung werden und als solche auch genützt werden können. Bei konsequenter Umsetzung verändert sich die Zusammenarbeit in der gesamten Organisation. 

Agile Methoden können nur ihr ganzes Potential entfalten, wenn der ganze Erfahrungsschatz der Mitarbeiter genutzt wird. So werden Organisationen anpassungs- und veränderungsbereit – eben agil!

Damit gilt: Ein „bisschen Agil“ geht nicht, weil dann die positive Dynamik dieser Methode gar nicht erst aufkommt. Die Teams merken sehr schnell, wenn Ihnen Selbstorganisation nur als Mogelpackung verkauft werden soll und fallen selbstverständlich wieder in alte Muster zurück, bzw. haben diese nie wirklich verlassen. Das Vertrauen in Veränderung ist verloren, wenn Mitarbeiter erlebt haben, wie es sein könnte und dann aber wieder in die Schranken gewiesen werden.

Die spannende Frage : Wie etabliert man nun diese agilen Methoden mit voller Wirkung?

Das ist eine Frage, die sich das Management zuerst stellen muss. Während autoritäre Führung Selbstorganisation erst gar nicht aufkommen lässt, sorgt eine Laissez-faire-Haltung dafür, dass Mitarbeiter verunsichert sind und sich nicht trauen, Entscheidungen selbst zu treffen. Hier gilt es in der Führungskultur eine gute Balance zu schaffen. Denn selbstverständlich wird es auch weiterhin Entscheidungen geben, die nur im Management getroffen werden können und müssen. Wenn den Mitarbeitern die Grenzen und das Ziel aber nicht klar sind und sie aufgefordert werden  "einfach machen" sollen, werden Sie verunsichert. Bildlich gesprochen ist es, als holen sie sich immer wieder an einem unsichtbaren, elektrischen Zaun einen Schlag. Das ist Gift für die Selbstorganisation. Wenn das passiert, werden sie das nächste Mal sicher nicht mehr selbst entscheiden oder einen Rüffel riskieren.

Somit müssen in einer agilen Organisation klare Ziele und Regeln aufgestellt werden: Was mache ich allein, was teile ich mit, wo entscheiden wir gemeinsam, wo fragen mich andere, und was muss ich einfach hinnehmen ? Die agile Art der Unternehmensführung bringt Konflikte ans Tageslicht, die gemeinsam diskutiert und gelöst werden müssen.

Diese Konflikte in den Unternehmen existieren sowieso und entstehen nicht erst durch Agilität. In der klassischen Organisation werden diese oft durch autoritäre Führung und fehlende Transparenz kaschiert und stören so die Produktivität.

Agilität verändert die Haltung und die Einstellung zu Mitarbeitern, Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur. Wir helfen Ihnen dabei, den richtigen Ausgangspunkt für ihre agile Transformation zu finden und begleiten sie auf diesem Weg.

Im nächsten Newsletter stellen wir ihnen vor, wie sie den Teufelskreis aus Überbelastung und zunehmenden Kostendruck in Ihrer Organisation meistern können

 

Hier in unserem Blog erleben Sie aktuelle Eindrücke aus unseren Trainings und Qualifizierungsmaßnahmen genauso wie interessante Beiträge rund um die Themen Führung, Teamarbeit, Persönlichkeitsentwicklung und vieles mehr.